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1）合同（tóng）物（wù）流的本质是供（gòng）应链上物流交付中复杂的资源管理者，其（qí）价值点是成为未来供应链布（bù）局中不可被代替的（de）协同者；天津物流（liú），天津市物流，天津货运，天（tiān）津配货（huò）站，天津（jīn）运输公司

2）走上（shàng）快车道的合同物流企（qǐ）业正在规模化增长，未（wèi）来行业将是大巨头+小细分的终局业态；

3）合（hé）同（tóng）物流受（shòu）限于当（dāng）前的（de）模式（shì）和拓展路径，必须站在（zài）供应链的整体角度建立（lì）发展体系（xì）。

来源 | 运（yùn）联（lián）智库（ID：tucmedia），作者（zhě） | 运联研究院（yuàn） 聂（niè）树军（jun1），编辑 | 小L

刚刚过去的“双十一”，安能于当（dāng）日敲钟上市，让（ràng）众多做物流网络运营玩家（jiā）燃起（qǐ）了更多的希望。细细盘点起来，物流圈内除（chú）了（le）市场集中度最高的快递行业（yè），企业集体上市以外，无论是在A股（gǔ）、三板、港（gǎng）股还是（shì）国外，已经上市的国内物流企业中，合同物流企业（yè）数（shù）量最多且上市时间最早。随着快递、快运群体的壮大、上市，其（qí）直客拓展能力越来越（yuè）强，合同物（wù）流的时代是否已经过去了？未来又将路向何方？

1、合同物流的价值是供应链未（wèi）来布局的（de）协同者

合同物（wù）流的本质是供应链上物（wù）流（liú）交付中复杂的资源管理者，其价值（zhí）点是成为未来供应链布（bù）局中不可（kě）被代替的协同者。

1.1 合同物流角色定位：供应链中货物交付环节管理者

分析（xī）合同物流就不（bú）得不提到供应链，这（zhè）是合同物流（liú）产生的（de）基础。供应链是个复杂的综合体，具体表（biǎo）达出来就是常说的“四流合（hé）一（yī）”模型，也是全部业务流程（chéng）与规则的结果呈现（xiàn）。供应链（liàn）管理（lǐ）的目的，是实现生产（chǎn）、销（xiāo）售到交付一条链（liàn）上（shàng）环环相扣，且效（xiào）率与成本最优。

而合（hé）同物流（liú）在商品的原料供应——生产（chǎn）制造（zào）——商（shāng）品交付等整（zhěng）个供（gòng）应链条上，扮演的是货物交付中的管（guǎn）理者与责任主（zhǔ）体。

从根源上来说，合同物流的（de）业（yè）务形态是（shì）由供应（yīng）链模型（xíng）决定。供应链模型首（shǒu）先（xiān）决定（dìng）了货物物权的（de）转移规则，其次决定了物流（liú）交（jiāo）付（fù）的中间节点（diǎn）、时效和（hé）质量要求。而合同物流做（zuò）的是承（chéng）接物权转移的订单，并将（jiāng）其进行整合，然后（hòu）决定（dìng）是以整车、零担还是快递的（de）形式进行承运，并按照供应（yīng）链（liàn）模型的规则、节（jiē）点进行标准交（jiāo）付。

1.2 合（hé）同物（wù）流工作（zuò）的本质：复杂的资源管理

市面上许多合同物流（liú）公司都标榜（bǎng）自己做的是综合供应（yīng）链解决方案的业务与价（jià）值定位。从上游的（de）角度看，其（qí）实绝大（dà）多数合同物（wù）流公司（sī）只是做（zuò）了供应链中物流交付（fù）的某一环节或部分环节的解（jiě）决方案，并承（chéng）担了相应业（yè）务的责任。其做（zuò）的工作（zuò）是（shì）按照供应链的规则，组织下游资源形成方案的交（jiāo）付能力。从下游的角度（dù）看，合同（tóng）物流的（de）主要（yào）职（zhí）能是获客，然后把订单组合（hé）再拆分成为适合下游承运的订单，其（qí）中体（tǐ）现的是上游（yóu）资源组织能（néng）力。

总的来看，合同物流的本质是复杂的资源管理工作，上游组织（zhī）货源，下（xià）游组织运力，并在其中形成（chéng）一套自己的（de）运营（yíng）规则，赚辛（xīn）苦的差价。这看起来简单，但不能否认它的价值。

这就类似，线（xiàn）上购物平（píng）台上游对接各大品牌商（shāng）、经（jīng）销商提供商品，下游组（zǔ）织消费者上平（píng）台（tái）选购，提供购买力，消费者按照平台的规（guī）则进行（háng）商品交易。上（shàng）游（yóu）和下游（yóu）越（yuè）是分（fèn）散，中间的平台组织资源（yuán）的难度就越大，完（wán）成合理资源匹配后交付的难度也就越大，其价（jià）值（zhí）体现也（yě）就越高。

1.3 合同物流的（de）价值点：供应链（liàn）未来布局中无（wú）法被取代的协（xié）同者

物流这个行业一定是会长期存在的，但具体存在的是（shì）哪种形式的物流则是不一定（dìng）的。而采用哪种物流形（xíng）式，是由供（gòng）应链的模型直接决定（dìng）的。所（suǒ）以，成（chéng）为未来供应链（liàn）布（bù）局中无法被（bèi）取代（dài）的角色，才是合同物流（liú）企业真正的价值点。

从这个（gè）点看，合同物流的定位其实是要（yào）很高（gāo）的，必须（xū）站在商业全局的角度思考物流的布局（jú）。当前，按照货物大小，区分承运方式可以是快递、小票零担、大（dà）票零（líng）担、整车运输等多种形式，但具体是由（yóu）谁决定仓网布局（jú）、发运形（xíng）式、分配订单（dān），这个货源端口很重要。总的来说（shuō），应该是由深刻理解上游商业战略（luè）的合同物流决策，这（zhè）也是合同（tóng）物流根据供（gòng）应链模型（xíng）制（zhì）定解决方（fāng）案的关键，以物流战（zhàn）略反哺商业战略。

所以从（cóng）供应链和终局角度综（zōng）合来看（kàn），当前（qián）的合同（tóng）物流业态都属于过渡业态，当然也是（shì）相（xiàng）对适（shì）应当下商流形势的业态。合同（tóng）物（wù）流一定（dìng）是（shì）要（yào）深入（rù）到上游，成为商业（yè）战略、供应链（liàn）一体化未来布局的（de）推动者（zhě）和管理（lǐ）者，作为供应链未来布局（jú）中无（wú）法被取代的（de）协（xié）同者。

2、合同（tóng）物流市场与企业拥有大未来

走上快车道（dào）的合（hé）同（tóng）物流企（qǐ）业（yè）正在（zài）规模化增长，未来将是大巨头+小细分的终局业态。

2.1 合同物流是个大市场，且逐渐变大

长期以来，大家对（duì）合同（tóng）物（wù）流的市场规模一直都（dōu）是比较模（mó）糊的概念（niàn）。虽然（rán）得出的结论是个很大的市场，但具体有多大却无从计算（suàn）可知。由于合同物流属于运营（yíng）操作物流（liú）企业的订单来源层，因此可以根据运营层物流市场规模来进行一个近似测算（suàn）。

公路运输领域，按照货物大（dà）小和运（yùn）输距离大致可分为：快递、快运、区域零担、大（dà）票零担、中长（zhǎng）途整车、城市配（pèi）送6个大细（xì）分市场。其中，快递、快（kuài）运的业务主要来自直客（kè），区域（yù）零担业（yè）务主（zhǔ）要来自批（pī）发（fā）市场和小（xiǎo）商贸客（kè）户，不包（bāo）含（hán）在合同物流的订单内；而城市配送属于末端配送（sòng），与前（qián）端合（hé）并测算则存在重复。所以，合同物（wù）流的市场规模可用大票零担和整车市场来（lái）近似测算。

实（shí）际运营中，大票零担约70%的订（dìng）单（dān）和整车（chē）市场60%以上的计划性订单来自合同物流。大票零担市场规模（mó）约（yuē）1.2万亿元（yuán），整车市场约（yuē）2.4万亿元，近似测算公路运（yùn）输合（hé）同物流市场规模至少约2.3万亿元。且随着整体市场（chǎng）规模（mó）的扩（kuò）大，这个数（shù）字还在上（shàng）涨（zhǎng）。

2.2 企业单体规模正在变大，且走向集中（zhōng）

以（yǐ）前我们（men）认（rèn）为传统合同物（wù）流长不（bú）大，增长受限于大客（kè）户的增长，诸多三板上市企业的业绩表现（xiàn）也印证了这个说（shuō）法。但是，近两（liǎng）年我们（men）发现，合同（tóng）物流领域不断涌现出（chū）大（dà）规模企业（yè）并且高速增长，头（tóu）部（bù）合同（tóng）物流企（qǐ）业甚至开始突破200亿大关，并朝着更大的规模发（fā）展，逐（zhú）渐孕育出（chū）一批上市或预备上市的企业。例如京东（dōng）物流、日日顺供应链等。

事实（shí）上（shàng），并非所有的合同物流企业（yè）都（dōu）是向（xiàng）好（hǎo）的方面发展的。市场上有很大一部分合同物流（liú）企业的业务（wù）规模增长极其有限，甚（shèn）至是（shì）负增长。仔细（xì）研究这个现象就会发现，这一部（bù）分主要是小（xiǎo）规模的合同物（wù）流企业。面对上游（yóu）的商（shāng）业变化，快（kuài）递、快运（yùn）的网（wǎng）络与直客（kè）打法已经（jīng）是（shì）顺应这部（bù）分市场发（fā）展的（de）主流，自己已经成为（wéi）被替代者，基本没（méi）有翻身的机会了。

从总体上看，合同物流的（de）市场格局是（shì）朝着集中（zhōng）方向发展的，头部会越来越大，市场会越来（lái）越（yuè）集（jí）中；但短期内，相对分散（sàn）的（de）局面（miàn）是（shì）无法（fǎ）有质的变化的。

2.3 合同物流（liú）的终局：大巨头（tóu）+小细分

合同（tóng）物流市场是（shì）朝着（zhe）集中方向发展的这个趋势（shì）性（xìng）判断没错，但从终局的角度看，未来（lái）合同（tóng）物流的企业又会是什（shí）么样子？

首先，从供（gòng）应链的价值点思路出发，未来的合同物流企业（yè）一定是具备全链解决方案能力（lì）的（de）综合型（xíng）企（qǐ）业，不但要解决（jué）生产或者销售的（de）某个（gè）环节的物流交付（fù），还要能（néng）够使物流整体方案贴合（hé）商业战略，反向推动（dòng）商业（yè）的发展。这就类（lèi）似我们常讲的电商（shāng）平（píng）台成就了快递，而快递也反（fǎn）向推动了电商的发展（zhǎn）。没有“9块（kuài）9包邮”，哪有今天电商的（de）繁（fán）荣。

其次，从个体发（fā）展来看，未来合同物流企业一定是横跨多个细分商流（liú）市场的综（zōng）合（hé）型大巨头，但肯定不会像快递（dì）市场如此集中，一定是多巨（jù）头存在的。并且（qiě），在一些具有壁垒性的特殊（shū）细分市场，仍会存在小而美（měi）的合同物流（liú）企（qǐ）业。当然，这些企（qǐ）业（yè）也一（yī）定是贴合了相应细分（fèn）市场的商流发展，具备完（wán）整的一体化（huà）供（gòng）应链服务能力的企业。

3、合同物流需（xū）站在供应（yīng）链的视角探索发展（zhǎn）路径

合同物流受限（xiàn）于当前的模式和拓展路（lù）径，必须站在供应链的整体角（jiǎo）度建（jiàn）立发展体系。

3.1 突破项目制的规（guī）模局限

相比快递（dì）、快运等实体运营企业的模式，当（dāng）前合同物流企业的运营方式不同，基本（běn）都采（cǎi）用的是项目制，区域性开展业务（wù）的特点十（shí）分显著。例如，规模在2-3亿（yì）规模（mó）的合同物流企业，往往在全国有（yǒu）十几甚至（zhì）二十几（jǐ）个分公司。虽然（rán）这种项目制在企（qǐ）业（yè）发展初期有突出的优势，各地（dì）分公司（sī）各自开展业务，独自实现（xiàn）业务闭环，能够保（bǎo）障业绩（jì）的增长，但实际上存在区域和（hé）规模限制。

项（xiàng）目制（zhì）其（qí）实分散了资源。通常，每个项目组少的服务1个客户，多的也就服（fú）务（wù）3-5个客户（hù）；并且限制在城市圈内，把（bǎ）所有的（de）资（zī）源和精力倾注（zhù）到（dào）少数大客户身上，做的是机械化的应对客（kè）户点状需（xū）求（qiú），并不能以（yǐ）全局的角度思考如何更（gèng）深度地体现自（zì）身在客户供应链上的价（jià）值（zhí）。因此，“大中台+小前台”的标（biāo）准化运营（yíng）是突（tū）破单点（diǎn）需求实现一对多，实现（xiàn）能力叠加，提（tí）高核心竞争（zhēng）力的（de）较优选。

3.2 整合过渡（dù），建立（lì）体系化价值点（diǎn）

目前，物流行业内整合的（de）风向一直很旺，其（qí）中合同（tóng）物（wù）流细（xì）分领域也不例（lì）外。整合主要分（fèn）为两个方向，一类是向（xiàng）上整合客户，另一类是向下整合下游（yóu）承运资源。

实（shí）际上，这（zhè）两类整合都是过渡业态，未来的合同物流通过构建一体化供应链深度服务体系，必须（xū）要配（pèi）置一定的重资（zī）产资源、网（wǎng）络化服务能力、底层运营（yíng）管控能（néng）力。当前，无论是整合上游（yóu），还（hái）是整合下游，都只是实现了表面的规（guī）模化和体系化，没有建（jiàn）立真（zhēn）正的价（jià）值，对当对上游的商业竞争没有起到（dào）根本（běn）性的（de）推（tuī）动作（zuò）用。所以，整合出的高收入也（yě）不被视为行业竞争的壁垒，真正的价值点是要站在供（gòng）应链整体的（de）角度，成为推动商业发展的（de）协同者。

3.3 打开投资未来的格局

构建一体化供应链体系（xì）深度服（fú）务能力，是未来合（hé）同（tóng）物流（liú）主要的竞争力和价值所在，但并不是（shì）所有的（de）合同物流企业都（dōu）能做到这一（yī）步。当前（qián）的市场发展态势下，物流承接了越（yuè）来越（yuè）多的上层（céng）商业竞争压（yā）力传导，也（yě）需要物流能为上游商流打开一定的局面实现竞争（zhēng）优势，例如京东物（wù）流为京东商城赚（zuàn）足了竞争（zhēng）成本。

目前在合同物流（liú）行（háng）业（yè），纯第（dì）三方合同物（wù）流（liú）企业的境（jìng）遇是越来越差。究（jiū）其原因不难（nán）发（fā）现，这些纯第三方物（wù）流（liú）在应对上层商流变化时表现出来的是缺乏专业性，其实是服（fú）务（wù）商流的一体化供应链（liàn）能力建设的缺失。当然，这是需要投（tóu）入大量资源，且（qiě）风险性极高带有一定赌的（de）性（xìng）质的投资布局（jú），一般的（de）纯（chún）第（dì）三方合（hé）同物流很难有这个决心（xīn）、能力、资源支撑（chēng）体系的（de）建（jiàn）设。就目前而（ér）言，具有（yǒu）上层资源的头部（bù）合同物流企业拥有相当大的优（yōu）势（shì）。